Artigo 11:06 - 08 de outubro de 2020

Com frequência, escutamos de presidentes de empresas que a área de compras é o coração do negócio. Esta afirmação faz sentido se considerarmos que, em torno de 75% do faturamento corresponde ao Custo da Mercadoria Vendida – CMV. Entretanto, essa afirmação pode gerar a impressão de que os profissionais de compras precisam ser “mulher maravilha” ou “super-homem”.  Os profissionais de compras querem fazer o seu melhor, mas a liderança tem um papel crucial para facilitar o trabalho desses profissionais.

Na nossa interação com profissionais de compras do varejo, escutamos, com frequência, que no dia-a-dia, eles dedicam boa parte do tempo “apagando incêndios” relacionados com rupturas, competitividade em preços, produtos que estão para vencer, renegociando prazos de pagamentos e por aí vai. Alguns tem a coragem de dizer que estão tomando decisões de forma mecânica, ou seja, no piloto automático, predominantemente no feeling para tentar obter o melhor resultado possível com o menor risco. Já ouvimos relatos de que esta escolha é consciente, limitadora e frustrante, mas não, na opinião de alguns deles, é a forma de errar menos.  A maioria deles quer ser protagonista, sair do lugar comum com criatividade, mas não se sentem seguros para tomar decisões e optam por um caminho conservador.

Embora as empresas têm muitos dados disponíveis, eles não estão organizados para apoiar o processo de tomada de decisão, seja pela sua acuracidade,  seja porque não foram treinados para analisar os dados ou por  ausência de uma orientação mais estratégica.

Quando se junta essas características internas à um contexto externo que é volátil, incerto, complexo e ambíguo (VUCA), os líderes precisam atuar no sentido de serem facilitadores, ou seja, criar as condições para que os profissionais de compras possam tomar melhores decisões porque o modelo de gestão que nos trouxe até aqui, não necessariamente nos levará para o futuro.

Não por acaso, alguns especialistas dizem que os dados são “a nova água”, por ser essencial para a vida das organizações. A precisão das informações, estruturadas de forma analítica, para que se tenha transparência, melhor comunicação, alinhamento, segurança e agilidade no processo de tomada de decisões interna e com os fornecedores. 

Acreditamos que numa agenda para ser um líder facilitador precisa constar como prioridades:

Posicionamento estratégico. Diante de um mundo volátil e incerto que gera medo e insegurança, o posicionamento estratégico dá uma direção, um sentido (onde estamos e para onde vamos).  Clareza de quem é o público alvo primário e como vai servi-lo é fundamental porque propicia o guia geral das escolhas a serem feitas e principalmente o que não fazer. Junto com a definição do público alvo vem o estabelecimento do papel estratégico das categorias e as políticas claras de precificação.  Para poder ter um posicionamento, missão, visão é necessário ter conhecimento do consumidor/shopper, suas missões e jornadas de compras. Essas definições facilitam o entendimento das pessoas do “O que” precisa ser feito, “O porquê” e “O como”.

Estrutura: o ideal é a empresa ter uma área de inteligência que conheça o negócio, saiba os desafios dos compradores e possa apoiá-los na compreensão do consumidor/shopper, no papel das categorias, precificação e abastecimento com relatórios analíticos e inteligentes que o apoiem no entendimento das categorias, segmentos itens, além de propiciar as informações necessárias para reuniões estratégicas com fornecedores. Relatórios analíticos e inteligentes são aqueles que trazem uma página com as conclusões e os pontos de atenção, fácil de ler e compreender o estado geral das coisas e onde ele deve por foco, seguidos pelo detalhamento analítico que permite aprofundar tais pontos.

Pessoas: Com a clareza do que se quer fazer e a estrutura adequada, é fundamental avaliar as habilidades relacionais e técnicas da equipe. É vital desenvolver as pessoas com novas habilidades, mas só o desenvolvimento não basta. Há que se estabelecer objetivos e resultados-chave a serem alcançados, com o acompanhamento do desempenho, feedback e reconhecimento frequentes baseados em fatos e não percepções.  Há também que se criar uma cultura e condições para que o comprador possa ter novas iniciativas e inovar.

Processos: em um mundo complexo, que gera sobrecarga, mas também ambíguo, que gera dúvida, os processos precisam ser bem definidos e integrados para que possam ser bem executados.  Processos mal executados nos quais as pessoas não confiam nas informações ou não entendem os critérios, gerará mais confusão e as decisões continuarão a ser tomadas com base nas crenças e apenas na intuição.

Tecnologia: a automação e integração dos sistemas são vitais para atuar na era da velocidade e de abundância de dados. Há empresas com muitos sistemas diferentes e que não estão integrados, o que gera conflitos.  Os compradores precisam de informações analíticas, em tempo real. Há empresa criando sistemas de Inteligência de negócio (BI), mas que não facilitam a vida dos compradores, cuja consequência é a ausência de uso por falta de tempo, formação analítica dos profissionais e confiança nos dados.

Meritocracia: criar condições de trabalho é fundamental, mas é também vital estabelecer objetivos que sejam inspiradores e que contribuam para a transformação da área de compras. Estabelecer resultados-chave para cada iniciativa e acompanhá-las regularmente para ajuste de rotas, feedback e reconhecimento são aspectos fundamentais para o engajamento e desenvolvimento dos profissionais.

Longe da pretensão de esgotar o tema, listamos aqui alguns fatores que consideramos essenciais para que os profissionais de compras possam usar melhor o tempo, tomarem melhores decisões para gerar mais receita e massa de margem.

O protagonismo dos compradores será uma consequência de como os líderes facilitam o dia-a-dia dessas pessoas  com orientação estratégica, estrutura, processos adequados, tecnologia, objetivos e metas desafiadoras, feedback, desenvolvimento e reconhecimento. Engajar as pessoas, criar as condições para que elas lidem com o risco de forma calculada, com diálogo não é uma tarefa simples, mas entendemos que é o melhor caminho para transformar as empresas, tendo os dados como linguagem comum, gerando resultados para todos.

Olegário Araújo

Cofundador da Inteligência360 e pesquisador do FGVcev

olegario.araujo@in360.com.br

Colaborou neste artigo:

Fábio Nunes

Cofundador da inteligência360 e especialista em tecnologia/CRM

Fabio.nunes@in360.com.br

 


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