Entre legado e governança, como preparar a próxima geração

No varejo supermercadista brasileiro, dominado por empresas familiares, a sucessão é um dos temas mais sensíveis e decisivos para a perenidade dos negócios. De um lado, o fundador que construiu o patrimônio com o modelo “barriga no balcão”; de outro, a necessidade de preparar sucessores para um setor cada vez mais competitivo, com margens estreitas e pressão constante por inovação.

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Para Leonardo Tonelo, sócio da Varejo Connect, a sucessão não deve ser vista como um evento pontual, mas como um processo estruturado e contínuo. “Separar família e negócio é um dos maiores desafios, e sem governança, as decisões ficam sujeitas a favoritismos e conflitos pessoais”, pontua. “É comum o fundador centralizar o poder, dificultando a delegação e a preparação do sucessor”, afirma.

Nesse cenário, a governança corporativa é essencial para transformar a sucessão em estratégia de continuidade. Ela cria regras claras para a entrada e saída de familiares, estabelece conselhos consultivos ou de administração e garante que critérios de mérito prevaleçam sobre laços afetivos. “Governança é o divisor de águas que transforma costume familiar em estratégia empresarial. Com ela, há clareza de papéis, critérios de mérito e sucessores preparados. Sem ela, tudo fica preso ao emocional”, complementa Andrea Ramos, sócia da Disrupdiva,

Além disso, como acrescenta Tonelo, a governança ajuda ainda a proteger o patrimônio e a profissionalizar a gestão. “Ela atrai executivos externos que trazem inovação e preparo técnico para lidar com os desafios de um setor em constante transformação”, alerta.

Erros que podem custar caro

Entre as situações mais comuns, os especialistas citam a ausência de planejamento sucessório, a crença de que sobrenome garante liderança e a resistência do fundador em abrir mão do controle. “O sucessor precisa herdar governança, processos e visão de futuro, e não apenas o balcão”, alerta Andrea.

Outro equívoco frequente é deixar a sucessão para momentos de crise ou falecimento do fundador. Sem plano, o resultado pode ser queda abrupta de receita, disputas familiares e até risco de judicialização do patrimônio. Tonelo alerta para um erro recorrente: confundir herdeiro com sucessor. “O herdeiro recebe o patrimônio; o sucessor precisa estar pronto para liderar, e no setor supermercadista, isso exige preparo técnico e experiência prática em logística, finanças, gestão de pessoas e tecnologia”, enfatiza.

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Apesar dos avanços, Tonelo e Andrea reconhecem que a resistência ainda é forte em muitas empresas familiares. Para os fundadores, o supermercado é mais do que um negócio, é a identidade de uma vida inteira. Abrir mão do comando não é apenas uma decisão de gestão, mas um desafio emocional.

“Enquanto a sucessão ficar presa ao sentimento, ela será adiada indefinidamente. É preciso medir sucessão, criar métricas claras de governança e preparar sucessores de fato. Somente assim o processo deixará de ser um tabu e se tornará parte da estratégia de evolução, pois o maior equívoco é acreditar que sobrenome garante liderança. O que sustenta a empresa não é herança, mas a competência comprovada”, reforça Andrea.