Quick-commerce: velocidade pressiona custos e desafia rentabilidade dos supermercados

A expansão do quick-commerce transformou a velocidade de entrega em um dos principais atributos da experiência de compra de alimentos, mas também tornou mais evidente um desafio estrutural do varejo supermercadista: quanto custa entregar rápido? Entre mão de obra para separação, logística, estoque, rupturas e necessidade de responder a picos de demanda, a operação digital exige uma estrutura diferente da loja física. As entrevistas realizadas pelo SuperVarejo mostram que a rentabilidade passa menos pela velocidade isoladamente e mais pela capacidade de integrar dados, processos, tecnologia e recursos conforme o comportamento da demanda.

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Na avaliação de Daniel Anderson, CEO e cofundador da Helppi, a principal dificuldade está na diferença entre a previsibilidade do varejo tradicional e a volatilidade das compras imediatas. Segundo o executivo, essa característica cria uma pressão adicional sobre o dimensionamento das equipes. “As mudanças de hábito de compras de supermercado vêm mudando radicalmente com o e-commerce por canais diretos e através de aplicativos e marketplaces. A volatilidade da demanda desse modelo é muito mais acentuada que a do varejo alimentar convencional, pois trata-se de compras imediatas, respondendo a necessidades emergenciais ou impulsivas dos clientes, que por sua vez são afetadas por fatores externos em tempo real, como o tempo. Isso resulta em um desafio e gargalo operacional que podemos chamar de incompatibilidade estrutural de custos”, explica. Anderson.

Para Lucas Camargo, CEO da Instabuy, a operação digital também incorpora custos que não fazem parte da estrutura convencional da loja física. O executivo destaca que mão de obra e logística estão entre os principais pontos de pressão. “Hoje os principais custos que pressionam a rentabilidade das operações de delivery dos supermercados são o custo de mão de obra com separação e o custo de logística, pois são linhas novas que não existem na operação da loja física. Mão de obra hoje é um problema geral do varejo supermercadista”, afirma Camargo.

Na visão de Maria Victoria Ferner, diretCora omercial da Daki, a velocidade precisa estar subordinada à eficiência de toda a operação. Para a executiva, entregar rapidamente, por si só, não garante a sustentabilidade econômica do modelo. “O maior aprendizado do quick-commerce foi entender que velocidade, por si só, não sustenta o negócio. A entrega rápida precisa estar apoiada em uma operação altamente eficiente, capaz de equilibrar disponibilidade de produtos, produtividade, logística e experiência do cliente”, salienta Ferner.

Mão de obra e eficiência operacional

Um dos caminhos para enfrentar a pressão dos custos está na capacidade de adaptar a força de trabalho aos momentos de maior demanda. De acordo com Anderson, o modelo sob demanda permite transformar a mão de obra em uma variável mais diretamente relacionada ao volume de pedidos. “A mão de obra no varejo costumava ser vista estritamente como custo fixo. No quick-commerce, modelos de contratação de profissionais sob-demanda transformam essa linha do DRE em um custo 100% variável, diretamente associado à receita gerada”, analisa Anderson.

O dimensionamento adequado também depende da capacidade de identificar quando e quanto de força de trabalho é necessário. Segundo o executivo, a distribuição das horas pode ser mais eficiente do que manter uma equipe dimensionada para o pico durante todo o expediente. “Para um varejista que tem uma alta demanda durante a hora do almoço, quando muitos clientes fazem suas compras online, é mais vantajoso ter quatro pessoas trabalhando por duas horas do que um colaborador trabalhando por oito. É a mesma quantidade de horas, mas distribuídas conforme a necessidade do negócio”, aponta Anderson.

Na perspectiva tecnológica, Camargo defende uma metodologia integrada para evitar que a operação digital seja tratada como uma extensão improvisada da loja. O executivo destaca a importância de conectar recebimento, separação e entrega em uma mesma esteira operacional. “Ter uma metodologia unificada por meio da tecnologia faz toda diferença. Na Instabuy nós temos a metodologia RSE (Recebe - Separa - Entrega), e em todas essas etapas temos tecnologia que ajuda o supermercadista a ter essa esteira de produção de forma organizada e intuitiva, trazendo um método de sucesso para o supermercadista vender cada vez mais online”, afirma Camargo.

Estoque, ticket e novas receitas

Além da mão de obra e da logística, a rentabilidade depende diretamente da qualidade da gestão de estoque. Para Ferner, indicadores operacionais permitem ajustar rapidamente o abastecimento e reduzir os impactos provocados por rupturas e excesso de produtos. “A gestão de estoque é um dos pilares da operação. Monitoramos continuamente indicadores relacionados à disponibilidade de produtos, ruptura, giro de estoque, cobertura, perdas e desperdício, além da assertividade das previsões de demanda”, destaca Ferner.

A executiva também aponta que a localização das operações e o sortimento precisam acompanhar as características de cada mercado. Na Daki, essas decisões são orientadas por dados para aumentar a produtividade e reduzir deslocamentos. “Toda a estratégia operacional é orientada por dados. A definição das áreas atendidas, da localização das unidades e do mix de produtos considera fatores como densidade de demanda, comportamento de consumo, potencial de recorrência e eficiência logística.”, explica Ferner.

Nesse cenário, o equilíbrio financeiro não depende apenas de reduzir custos. Ticket médio, recorrência e novas fontes de receita também entram na equação. De acordo com Ferner, o relacionamento com a indústria e o retail media podem ampliar a economia do modelo. “No ponto de vista de retail media, é uma linha de receita de margem alta que não depende de entregar mais rápido, e é o que explica muito da economia do modelo hoje”, afirma a executiva.

Tecnologia como infraestrutura da rentabilidade

A automação tende a ganhar relevância justamente por atuar sobre os pontos mais sensíveis da operação. Camargo destaca que recursos de inteligência artificial já podem contribuir para estoque e logística, reduzindo falhas que comprometem a experiência e a margem. “Atualmente, temos resultados de melhoria de eficiência operacional, pois a Instabuy tem um algoritmo de controle de estoque por meio de IA, sendo que bloqueamos o produto de forma automática mesmo se tiver estoque no ERP, além de uma inteligência de roteirização e carregamento para os motoristas da operação”, observa Camargo.

Para a diretora Comercial da Daki, a inteligência artificial pode atuar de forma transversal, da previsão de demanda à preparação dos pedidos e à logística, permitindo que o crescimento seja acompanhado por ganhos de eficiência. “Com modelos mais precisos de previsão, conseguimos reduzir rupturas e desperdícios, melhorar a disponibilidade dos produtos e utilizar os estoques de forma mais eficiente. Ao mesmo tempo, algoritmos ajudam a otimizar rotas, produtividade operacional e alocação de recursos”, avalia Ferner.

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O futuro do quick-commerce, portanto, tende a depender da capacidade dos supermercados de tratar velocidade como parte de uma equação mais ampla de eficiência. Na visão de Anderson, tecnologia e Workforce Management terão papel central na evolução desse modelo, especialmente diante da necessidade de prever demanda e mobilizar equipes com maior precisão. “Para os próximos anos, prevemos o aumento de soluções de Workforce Management (WFM) potencializadas pela IA, sendo possível não apenas prever a demanda dos consumidores com mais acuracidade, mas também convocar os quadros de trabalhadores com mais agilidade e de forma integrada e automática”, conclui o CEO e cofundador da Helppi.